🎯 성공적인 역량모델이 왜 중요한가?
향후 수년간 HR의 미션은 조직이 무한경쟁에서 승리할 뿐 아니라 임직원 개개인이 역량개발을 통해 전문인으로 성장하면서 인간다운 삶을 누릴 수 있도록 지원해 주는 것입니다.
데이브 얼리치(Ulrich) 등은 이를 인재관리 및 조직설계자(Talent managers/Organization designers)이자 문화와 변화의 촉진자(Culture & change stewards)라는 HR의 역할로 설파했습니다. 이때 핵심 키워드는 ‘역량’인데, 이는 조직의 비전과 전략 구현에 결정적인 과업을 달성하는 데 꼭 필요한 인적 요소를, 경험적이고도 간결명료하면서 수행중심적인 인간모델(mental model)로 압축한 것입니다.
즉,가치나 덕목 혹은 필요 지식/기술을 나열하거나 도식화하는 것을 넘어, 전략과 가치창출에 부합하는 성과 구현을 위해 필요한 실체적 행동 패턴 및 그 역동(dynamic)을 명확하게 구조화하고 체계화하여 누구나 쉽게 공유하고 평가·학습함으로써 성과 창출과 성장을 공히 가속화하자는 것입니다.
따라서 역량모델은 전사 공통의 핵심역량(Core competency)을 비롯해서 리더역량, 가치사슬(Value stream) 역량, 사업부문(BU) 역량, 직급별 역량, 직무기능별 역량 등 필요와 목적에 따라 전략적 의미만 있다면 얼마든지 다양한 모델이 가능할 수 있습니다.
성공적인 역량모델의 5가지 조건
고성과자 고유의 변별적 특징에 초점을 맞추어야 한다.
조직의 비전과 가치를 반영하는 언어와 상징이 포함되어야 한다.
모델의 구조가 단순해야 한다.
구체적이고 관찰 및 비교 가능한 행동으로 기술되어야 한다.
구조와 표현을 인상적이고도 세련된 모습으로 해야 한다.
현실적으로 완벽한 역량모델을 구성할 필요는 없습니다. 중요한 것은 전략 의도와 적용 대상, 소요 시간, 비용, 정밀도 등을 고려하여 경제적이고도 유용한 모델을 갖추는 것입니다. 이 때문에 역량사전이나 실무 전문가(SME) 워크숍을 주로 활용하고, 핵심행동면담(BEI)과 같은 질적 기법은 꼭 필요할 경우에만 활용하게 됩니다. (다속성-다방법 접근이 유용함)
📊 역량모델링 vs 전통적 직무분석
Schippmann 등의 연구(2000)에 따르면, 직무분석이 더 체계적이고 엄격할 수 있으나 ‘경영목표 및 전략과의 연계’ 측면에서는 역량모델링이 압도적입니다. 특히 HR에서 중시하는 5가지 측면(핵심역량 집중, 조직-직무 적합, 가치 지향성, 안면 타당도, 육성 적용)에서 역량모델링이 훨씬 효과적입니다. 이는 급변하는 비즈니스 환경에서 조직 내부의 언어로 만들어진 역량모델이 훨씬 실질적이기 때문입니다.
⚠️ 성공적 역량모델 구축을 위한 7가지 이슈와 대안
역량모델을 HR 전략의 기본 틀로 활용하기 위해서는 다음과 같은 정교한 절차가 필요합니다.
전사 및 리더 역량의 한계 극복: SME 중심의 자료 수집은 세부 직무에는 유효하나 전사/리더 역량에는 한계가 있습니다. 단순 나열이 아닌 실천적 인간형으로서의 통합 가능성을 기준으로 전문가들이 숙고하여 압축해야 합니다. 타당화 과정에서도 불특정 다수의 설문보다는 델파이(Delphi)법, FGI, 심층행동면접(BEI) 등을 적극 활용해야 합니다.
‘백미러’ 현상 주의: 과거와 현재의 규범에만 갇히지 마십시오. 미래 역량 유형에 대한 밑그림을 먼저 그리고, 그 틀을 기준으로 미래 고성과자를 예상하여 개발 과정에 참여시켜야 합니다.
내용 타당도 확보: 단지 고성과자와 저성과자의 차이점이라는 이유만으로 특정 역량을 중시해서는 안 됩니다. 전사적 가치 지향점과 일관되어야 하며, 기본역량(fundamental)과 차이역량(differential)을 효과적으로 통합해야 합니다.
언어와 상징의 체계화: 역량의 정의는 일상적이지만 구조는 명확해야 합니다. 일관성 있는 키워드 활용, 구조화된 역량 사전과 워크숍 양식을 통해 방법론적 근거를 탄탄히 해야 합니다.
운영 가능성(Operational) 중시: 모델이 너무 정교해지면 측정에 부담이 되어 비효율을 초래합니다. 전사 역량을 거대하게 만들기보다, 직무 및 리더 역량의 역할과 책임(R&R) 구현을 더 강조하는 것이 실질적인 가치를 창출합니다.
미래지향적 정체성 확립: 인사 혁신의 단순 프로세스로만 보지 말고, 최고 결정자의 전략적 소신이 담겨야 합니다. 변화가 심한 상황에서는 성과지표 중심보다 변화 자체를 주도하는 역할 중심의 모델링이 효과적입니다.
평가 척도의 다양화: BARS나 BOS 방식을 획일적으로 적용하지 말고, 심리검사나 평가센터(AC) 등 다양한 방법을 병행하여 편파와 오류를 최소화해야 합니다. 특히 역량 점수 그 자체보다 역량의 원인 변수(인성, 적성 등)에 대한 진단이 병행되어야 미래지향적 의사결정이 가능합니다.
결론: 유연한 모델로서의 역량
역량은 조직인의 수행 모델이자 목표 모델입니다. 전략과 환경, 개인의 경험에 따라 변화하는 유연 모델이어야 합니다. 성공 여부는 모델의 크기가 아니라 변화 요구를 얼마나 지속적으로 반영하는가에 달려 있습니다.
‘핵심 인재’는 단순히 비싼 돈을 주고 사는 자원이 아닙니다. 역량모델을 바탕으로 조직의 성공과 자신의 행복을 함께 구현해 나갈 인재를 확보하는 시스템을 설계하는 것이 HR의 진정한 미션입니다.